精细化管理在东御
2015年01月29日 中国高速网 彭清波
导读:随着改革的深入,国有企业依赖体制优势生存的日子终将成为过去。如何在历史浪潮中顽强生存并做大做强,值得每一家国有企业深思。

  (中国高速网 彭清波)随着改革的深入,国有企业依赖体制优势生存的日子终将成为过去。如何在历史浪潮中顽强生存并做大做强,值得每一家国有企业深思。广东交通实业投资有限公司东御营运管理分公司(以下简称“东御分公司”)自成立以来,始终坚持贯彻落实集团高速公路营运管理“规模化、专业化、标准化、规范化、片区化”的战略目标以及投资公司要求打造“东御”营运管理品牌两大战略任务为目标,进行积极探索,集中广大员工的智慧和力量,寻找到坚持走精细化发展的道路来完成两大战略任务。为此,东御分公司以“精细管控,降本增效,创新管理,打造品牌”为总体目标,以“立足岗位,全员参与”为总体原则,在公司全面推行精细化管理,斗志弥坚,受益匪浅。

  一、东御分公司精细化管理探索之路

  东御分公司,作为国有企业、作为高速公路营运管理单位,如何在广东省内数十家营运单位中立足,如何追求卓越,持续提高企业核心竞争力,如何创新管理模式、提高企业效益等,是东御分公司始终追寻和努力探索的方向。纵观当前形势,唯有导入精细化管理理念,通过全员精细化管理,建立科学、规范的管理体系才是推动企业卓越发展、实现战略目标的必由之路。

  在提出精细化管理初期,部分员工认为这只是公司领导层面的行政指令,把精细化管理当成一场运动。随着理念的宣贯和持续的带动引导,精细化管理理念逐步在员工队伍中扩散,企业发展目标日渐明确,管理基础逐步夯实。到了2014年,东御分公司把精细化管理工作全面铺开,集广大员工的智慧大力助推企业扬帆启航。员工对精细化管理有了深刻认识,增添了参与热情,看到了实际效果,信心和动力倍增。2015年,将集结广大员工的潜能,由过去“火车跑得快全靠车头带”的“火车原理”向现在每节车箱都有动力的“动车原理”转变,为收费、路政、养护等每一节“车箱”注入动力,使规章制度与工作流程持续优化,改善项目与课题研究持续推进,各项管理创新层出不穷。公司与员工在精细化发展道路上找到了共识。

  二、推动精细化管理的主要方式和手段

  东御分公司动员广大员工寻找和发现工作实践中的问题,采用“改善项目”、“改进项目”和“课题研究”的方式,结合工作实际,运用精细化管理理论指导,充分调动和激发潜在员工中的智慧和力量,开展精细化项目研究,确保各项管理工作得以持续改善,进而推进企业的管理水平持续升华。从员工的思想认识、发现问题,到成立课题小组、运用精细化管理理论创新解决问题,再到结果评估、成果提炼,然后将成果固化至公司的制度和标准,在公司推广执行,各个环节循序渐进、环环相扣。

  (一)激发潜能,追求卓越

  精细化管理是一种理念、一种态度。实施过程中,东御分公司积极倡导精细化理念,发动广大员工投身精细化管理工作中去改变工作思路和作风。通过派员外出取经,强化理论交流,召开动员会议,开设精细化管理专题展览和解说等,使精细化管理理念深入人心。不仅如此,东御分公司还邀请精细化管理专家北京清华大学林惠春教授前来传经送宝,管理人员及一线业务骨干共200余人参加了培训课程,使大家很大程度上掌握了精细化理论和方法(如岗位清单母盘设计、改善项目五问法)等。东御分公司的精细化管理,已不再是口号或书面上的东西,而是已落实了的具体行动。通过激发潜能,制定管理办法,激励广大员工不断探索,大胆实践,追求卓越。

  (二)全员参与,持续改善

  精细化管理是一场人民战争,需要全员参与、全程管控、全方位部署。一是明确目标。在树立正确的精细化管理意识的基础上,明确“精细管控,降本增效,创新管理,打造品牌”的共同目标,使广大员工形成一个“心往一处想,劲往一处使”的团队;二是成立组织。公司从顶层设计着手,为精细化管理进程逐步完善组织保障,先后成立精细化管理领导小组、抽调专人组建精细化管理办公室、实行岗位责任制,完善推进流程、评审机制、激励机制等,让精细化管理工作形成长效机制;三是创新举措。采取“用问题倒逼改革”的方式,实行“自下而上”和“自上而下”两条线去查摆问题。其中,大问题以课题研究形式,小问题以改善项目的形式,形成极具“东御”精细化管理特色的问题改善“双平台”。东御分公司还采取由党员及管理人员带头,定时、定人、定量去查找问题和深入课题研究,并带动一线人员共同参与,使改善源连续不断,从而推动公司的发展持续不断。

  (三)提炼成果,固化为制度和标准

  精细化管理排斥人治,崇尚规则意识。东御分公司将制度建设作为精细化管理工作的切入点,进一步梳理、优化、完善,形成系统化制度体系。一方面,结合实际对现在规章制度进行修订完善,汇编了40余万字的《公司管理规定》,涵括收费、养护、路政等9大业务板块,共100余项规章制度,制定了各类安全生产专项应急预案22项等;另一方面,对问题改善项目及课题研究的成果进行总结提炼,固化成制度,然后加以推广应用,从而避免了问题的再次出现,形成了很好的管理依据。各项规章制度的建立和完善,对岗位职责、工作流程以及操作要点等进行了全面规范,为实现“六位一体”(即“结构+职责+制度+流程+标准+考核”)的精细化“对标”管理模式巩固了良好基础,并形成了长效机制。


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[ 责任编辑:贾新杰 ]
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